В документах стратегического планирования излагаются основные принципы и направления деятельности организаций. В них предусматривается планирование и долгосрочный прогноз, которые затем разделяются на более конкретные дорожные карты или планы действий. Составление подобных документов требует больших усилий, но после завершения они зачастую оказываются на полке или на веб-сайте, в ожидании того, что когда-нибудь кто-то вспомнит о них.

Одна из причин, по которой подобные важные документы почти сразу теряют свою актуальность, заключается в том, что они составляются в течение пяти или даже десяти лет, что идет вразрез с динамичным, волатильным контекстом. Крайне важно уметь адаптироваться к постоянным изменениям и быть уверенным, что предлагаемые пути решения актуальны и своевременны.

В страновом офисе Программы развития ООН в Казахстане мы решили поэкспериментировать с новым подходом к организационным стратегиям и «взломать» наш собственный документ страновой программы (ДСП) - документ стратегического планирования, который каждый страновой офис ПРООН обновляет каждые пять лет. Наша команда Акселератор лаборатории начала процесс «взлома» в каждой из приоритетных областей, определенных в ДСП, чтобы внедрить новые идеи для экспериментов, которые являются своевременными, инновационными и эффективными.

Какой бы документ-стратегия у вас ни был, цель внедрения экспериментального мышления - вдохнуть новую жизнь в стратегии и оказать большее влияние за счет использования новых инструментов и подходов. Этот процесс применим к любой организации, стремящейся оставаться актуальной и реализовывать свою стратегию и видение в быстро меняющемся контексте.

Зачем «взламывать»?

Документы стратегического планирования часто основываются на тщательном исследовании, выявлении проблем и рекомендациях по их решениям. Специалисты в данной области вносят свой вклад в разработку стратегических документов, используя официальный статистический анализ, глобальные ориентиры и рекомендации к действиям. Однако, несмотря на всю доступную информацию, проблемы остаются, стратегии могут быть реализованы не полностью или даже остаться без внимания. Это связано с тем, что данные документы отвечают на вопрос «ЧТО?» - посредством описания текущих и желаемых ситуаций, но не говорят вам, «КАК?» выполнять данные рекомендации.

Важной частью любой стратегии является знание того, как использовать разработанный анализ и план действий, как решать проблемы и как внедрять решения в нашу сложную систему. Для того, чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать новаторские инструменты, используя творческие упражнения, которые помогут генерировать идеи и стимулировать обсуждения внутри и за пределами организации.

Как организовать процесс?

 

В Акселератор лаборатории ПРООН в Казахстане, мы задавали себе следующие наводящие вопросы на протяжении всего процесса проработки, чтобы помочь найти отправные точки для внедрения инноваций в нашем документе стратегического планирования:

-          Какие новые инструменты могут оказать влияние на работу?

-          В каком направлении нам следует работать с широким кругом партнеров для устранения социальной уязвимости?

-          Какие из существующих местных решений могут нам помочь?

-          Как мы можем использовать существующие взаимоотношения и сделать их еще более взаимовыгодными?

-          Какие тенденции развития появляются, которые необходимо учитывать?

Процесс «взлома» можно объяснить тремя шагами:

  1. Анализ существующего документа стратегического планирования: первый шаг - понять, что уже есть. Дайте себе достаточно (но не слишком много!) времени, чтобы проработать каждый вопрос вашей стратегии отдельно. Команда Акселератор Лаборатории достигла этого, проведя коллективный «мозговой штурм» на тему того, чего не хватало по каждому из приоритетов в нашем ключевом документе, и, связавшись с коллегами (профильными экспертами), получила их данные и собрала идеи. Ключевым моментом здесь является налаживание широкого диалога со всей командой, чтобы они чувствовали себя уверенно в процессе проработки и были готовы вносить смелые идеи.
  2. Связь с более широкой экосистемой: использование коллективного разума вашей организации - это прекрасно, но также важно привлекать внешние заинтересованные стороны. В нашем случае по каждому из стратегических приоритетов мы обращались к активистам, НПО и стартаперам - людям, наиболее близким к потребностям и решениям. Эти люди поделились своим опытом и взглядами по актуальным вопросам, что позволило нам дополнить официальные источники данных мнениями сообщества. Эти идеи помогли нам лучше понять контекст и дали новые идеи для экспериментов, которые дополнили нашу стратегию.
  3. Сделать процесс объединенным и действенным. Затем следуйте примеру «расширения возможностей для идей» - поделитесь результатами собранных идей и идеями для реализации с членами сообщества, чтобы получить их отзывы о новых решениях. В нашем случае кульминацией процесса «взлома» стал «Питчинг идей», на котором наша команда представила 12 идей для экспериментов. Целью этого мероприятия было вызвать бурную реакцию, стимулировать вовлеченность и предложить способы обновления стратегического документа с помощью практических идей. Важным элементом «Питчинг идей» было голосование аудитории за лучшие идеи. Представляя этот небольшой инструмент взаимодействия, участники собрались вместе, чтобы внести свой вклад в новое видение стратегического документа.

 

Таким образом, процесс «взлома» - это инновационный способ выявления и привнесения идей для экспериментов, чтобы добиться более эффективного, оперативного и актуального воздействия. Как организации, мы часто уже располагаем достаточной информацией; теперь нужно задействовать коллективный разум нашей экосистемы, чтобы ускорить наш прогресс на пути к устойчивому будущему.

 

ПРООН ПРООН в Мире

А

Азербайджан Албания Алжир Ангола Аргентина Армения Афганистан

Б

Бангладеш Барбадос Бахрейн Белиз Белорусь Бенин Боливия Босния и Герцеговина Ботсвана Бразилия Буркина-Фасо Бурунди Бутан

В

Венесуэла Восточный Тимор Вьетнам

Г

Габон Гаити Гамбия Гана Гаяна Гватемала Гвинея-Бисау Гвінея Гондурас Грузия

Д

Демократическая Республика Конго Джибути Домиинканская Республика

Е

Египет

З

Замбия Зимбабве

И

Индия Индонезия Иордания Иран

Й

Йемен

К

Кабо-Верде Казахстан Камбоджа Камерун Кения Кипр Китай Колумбия Коморские острова Косово Коста-Рика Кот-д'Ивуар Куба Кувейт Кыргызская Республика

Л

Лесото Либерия Ливан Ливия

М

Маврикий и Сейшельськие острова Мавритания Мадагаскар Малави Малайзия Мали Мальдивы Марокко Мексика Мозамбик Молдова Монголия Мьянма

Н

Намибия Народно-Демократическая Республика Корея Народно-Демократическая Республика Лаос Непал Нигер Нигерия Никарагуа

О

Объединенные Арабские Эмираты

П

Пакистан Панама Папуа-Нова Гвинея Парагвай Перу Програма помощи Палестинскому Народу

Р

Республика Ирак Республика Конго Российская Федерация Руанда

С

Сальвадор Самоа (мульти-страновой офис) Сан-Томе и Принципия Саудовская Аравия Свазиленд Северная Македония Сенегал Сербия Сирия Сомали Судан Суринам Сьерра-Леоне

Т

Таджикистан Тайланд Танзания Тихоокеанский регион Того Тринидад и Тобаго Тунис Туркменистан Турция

У

Уганда Узбекистан Украина Уругвай

Ф

Филиппины

Х

Хорватия

Ц

Центральноафриканская Республика

Ч

Чад Чили Чорногория

Ш

Шри-Ланка

Э

Эквадор Экваториальная Гвинея Эритрея Эфиопия

Ю

Южная Африка Южный Судан

Я

Ямайка